Change Management Coach

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Changemanagement findet in einer Welt dynamischer, marktgetriebener und (teilweise) unvorhersehbarer Veränderungen statt.  Eine zentrale Frage für den Change Management Coach (CMC) ist daher: Treiber oder Getriebene? Changemanagement muss sich in der VUKA-Welt mehr denn je zuvor mit dem Widerspruch zwischen Veränderung aktiv steuern wollen und Veränderung "nur" begleiten können auseinandersetzen.

Die Kompetenz, Veränderungen in Organisationen (agil) zu gestalten und zu begleiten ist zentral und überlebenswichtig in Organisationen.  Die genaue Rolle des Change Management Coaches bedarf einer klaren Positionierung in seinem spezifischen Unternehmenskontext.

Darüber hinaus ist der CMC in seiner Rolle und als Mensch selber auch Teil der Veränderung und in einem ständigen Transformationsprozess. Für den CMC stellt sich als zweite zentrale Frage daher, wie er sich, seine Muster und Gewohnheiten verändern kann, soll und will und welche menschlichen Qualitäten er selber dafür braucht.  Eigene Erfahrung mit den guten und schwierigen Seiten von Veränderung machen den CMC zu einem authentischen Partner.

Themenschwerpunkte

• Veränderungsdynamiken in der aktuellen Organisations-/ Unternehmens(um-)welt
• Verständnis von Changemanagement und Umgang mit Unsicherheit, Unplanbarkeit und Widersprüchen
• Vorgehensmodelle des Changemanagements
• Typische Fehler, Fallen und Verführungen in Veränderungsprojekten
• Rollen und Aufgaben im Changemanagement: Rolle von Führung, Mitarbeitenden und Change Management Coaches
• Die Person des Change Management Coaches: lernen, entwickeln, transformieren
• Kollegiales Teamcoaching / KTC®

Ziele


• Die Konsequenzen und Herausforderungen der VUKA-Welt für Unternehmensführung und Change-Management sehen und verstehen
• Die Rolle als CMC im eigenen Kontext reflektieren und positionieren
• Einsicht in fördernde und hindernde Faktoren persönlicher und organisationaler Transformation

Literaturempfehlung


The science of organizational change, how leaders set strategy, change behavior and create an agile culture, Gibbons, Paul; Phronesis Media; Auflage: 2 Ausgabe 2019
Making sense of change management, Cameron, Esther; Green, Mike; KoganPage, 2015 (4th Edition)

Inhalte


Mit der fortschreitenden Dynamik in der der VUKA-Welt sehen wir uns zunehmend mit einer Komplexität konfrontiert, die uns in die Überforderung bringen kann. Menschen haben oft das Gefühl, dass sie nur noch wenig Einfluss haben, Führungskräfte können den Überblick verlieren. Das raubt Energie und zehrt an der Motivation. Gerade deswegen kann eine klare Orientierung mit Hilfe von durchdachten Managementmodellen die Einfluss- und Handlungsmöglichkeiten wieder sichtbar machen.

Für den Change, der die ganze Organisation erfasst, ist es wichtig auf alle Facetten des Systems zu schauen und die Wechselwirkungen zu erkennen und zu verstehen. Mit der ganzheitlichen Sicht als freier Gestaltungsrahmen findet das EFQM Modell in vielen Branchen Anwendung. Das Modell hat den Anspruch, die aktuellen Herausforderungen, vor denen Organisationen stehen, aufzugreifen und in der Anwendung ein Ausgangspunkt für einen erfolgreichen Transformationsprozess zu sein. Für den Change Mangement Coach ist die Selbstbewertung mit dem EFQM-Modell eine gute Möglichkeit, den Changeprozess auf einer systematischen und ganzheitlichen Diagnose aufzubauen.


Themenschwerpunkte

• Managementmodelle und warum wir sie nutzen
• Organisationspraxis und Organisationsentwicklung
• Mit einer ganzheitlichen Perspektive auf die Organisation schauen
• Komplexität verstehen und handhabbar machen
• Das EFQM Modell als innovatives Transformationsmodell
• Mit einer Standortbestimmung zu einem verbindlichen Change Konzept
• Die RADAR-Bewertungsmethode

Ziele


• Die Teilnehmenden bekommen Einsichten in die Wechselwirkungen der inneren Kräfte (z. B. Führung, Strategien, Kultur, Strukturen) und der äußeren Kräften (z. B. Interessengruppen, Märkte, globales Umfeld)
• Die Teilnehmenden lernen eine Methode zur Standortbestimmung kennen und anwenden

Literaturempfehlung

Reinventing Organisations, Laloux, Frederic; VAHLEN Verlag, 2015
Das kollegial geführte Unternehmen, Oesterreich, Bernd;  Schröder, Claudia; VAHLEN Verlag 2020

Inhalte

Die Rolle des Change Management Coaches kann darin bestehen, eher klassische größere oder kleinere Veränderungsprojekte in einer relativ stabilen Umgebung vorzubereiten, zu leiten oder zu begleiten. 

Im Rahmen des agilen Wandels werden schnelle Veränderung und Innovation zum Grundprinzip von Führung, Prozessen und Strukturen. Changemanagement kann hier beispielsweise die Einführung agiler Strukturen und Prinzipien begleiten und die damit einher gehende Stärkung von Selbstorganisation und kollegialer Führung unterstützen.

Auch die digitale Transformation verändert die Rolle des Menschen in der Organisation: Maschinen werden zum Wissensträger oder Produktionsfaktor, Mensch und Maschine arbeiten zusammen und „intelligente Maschinen“ übernehmen Aufgaben, die wir bislang uns als Menschen vorbehalten sahen.

Wenn es um die Rolle des CMC geht, wird der Fokus auf die Herausforderungen für den Menschen gelegt, nicht auf die technische Seite: wie können wir unsere typisch menschlichen Qualitäten wie kritisches Denken, innovativ sein, echte Zusammenarbeit im Team, emotionale Verbindung mit anderen und fragen statt wissen stärken?

Themenschwerpunkte

• Der Mensch im digitalen und agilen Wandel  
• Transformation im U-Prozess: den Geist öffnen, das Herz öffnen, den Willen öffnen.
• Hindernisse des Lernens und der Veränderung erkennen und überwinden
• Kernkompetenzen systemischen Handwerkszeugs: u.a.  Zuhören auf vier Ebenen, systemische Fragen, systemische Auftragsklärung, Hypothesenbildung, (Re)Fraiming, Feedback.
• Das eigene Selbstverständnis als Change Management Coach konkretisieren: in welchen Kontexten und mit welchen Kernkompetenzen möchte ich Veränderungsprozesse unterstützen?

Ziele

• Veränderungsbedarf in unterschiedlichen Organisationskontexten erkennen, benennen und aushandeln können.
• Die eigene Rolle als CMC präzisieren und positionieren.

Literaturempfehlung

Theorie U, Oder: Essentials der Theorie U, Scharmer, Claus O.; Carl Auer Verlag 2014; 2019
Handbuch Systemische Organisationsberatung, König, Eckard; Vollmer, Gerda; Beltz, 2008 

Inhalte

Die Dynamik der Welt scheint immer kürzere Innovationszyklen und das agile Aufgreifen von Veränderungsimpulsen zu fordern. Gerade erarbeitete Strategien können am nächsten Tag schon wertlos sein. Die Frage ist, mit wieviel Agilität in der Strategieentwicklung wird eine Organisation überfordert und wieviel Stabilität ist notwendig, um allen Akteuren und Interessengruppen Sicherheit zu vermitteln.

Basis einer erfolgreichen Strategie ist dabei nicht nur eine inspirierende Vision, die eine klare Zukunftsperspektive aufzeigt. Identifikation und Schaffenskraft entsteht, wenn die Arbeit selbst, das Ergebnis der Arbeit und die Wirkung die erzeugt wird, einen Sinn für die handelnden Akteure ergibt. Die Frage nach dem „Warum“ am Anfang jeder Organisationsentwicklung sendet eine klare Botschaft nach innen und nach außen, die aus dem Herzen kommt.

Für die das gemeinsame Finden des Sinns und die Entwicklung von Vision und Strategie wollen wir mit erprobten und neuen Modellen arbeiten, um den Blick für die flexible Anwendung auf den jeweiligen Zustand der Organisation zu schärfen.

Themenschwerpunkte

• Purpose – mit einer inneren Haltung den Sinn im Handeln finden
• Precensing – als soziale Technik – mit der Theorie U zu einer inspirierenden Vision
• Strategieentwicklung agil und stabil
• Ziele in einem Co-kreativen Arbeitsumfeld vereinbaren

Ziele

Die Teilnehmemenden lernen erprobte und neue Modelle kennen um damit eine tragende Vision und Strategie zu entwickeln. Sie bekommen eine Vorstellung davon wie Purpose, Vision und Strategie ins Leben kommen und unternehmerischen Denken und Handeln auf allen Ebenen der Organisation entsteht

Literaturempfehlung

Die besten Strategietools in der Praxis, Kerth/Assum/Stich, HANSER Verlag, 2014
Agile Organisationsentwicklung, Oesterreich / Schröder, VAHLEN Verlag, 2020

Inhalte


• Ob Veränderung in Projektform, als Transformationsprozess oder als ständiger Wandel in einem agilen Unternehmen: Veränderung findet immer in der Interaktion von Beteiligten und Interessensgruppen statt. Veränderung braucht deshalb gut strukturierte Kommunikation sowie klare Arbeitsformen und Formate. Zunehmend werden Führungskräfte und Mitarbeitende selber die Gestalter des Wandels und arbeiten in unterschiedlichen (neuen) Formen der Selbstorganisation zusammen.
• Der CMC kann hier in der Rolle des Methodenexperten Arbeits-/ Workshopformen und -formate vorschlagen, vermitteln und begleiten.
• In der Rolle als Prozessbegleiter bringt er seine Kompetenz ein, in machbaren und klaren Schritten vorzugehen und die Vorgehensweise laufend aufgrund neuer Erkenntnisse anzupassen (agiles/ systemisches Phasenmodell).
• Eine dritte und wichtige Rolle ist die als Coach im engeren Sinne: mithören, mitdenken, Perspektivwechsel anbieten, Denk- und Handlungsgewohnheiten hinterfragen und die persönliche Transformation von Menschen begleiten. 

Themenschwerpunkte

• Vorgehensmodelle und was man daraus entnehmen kann, Vor- und Nachteile
• Change-Design: Gestaltung von Changeprozessen: einzelne Schritte, Auswahl von Formaten, Gestaltung als Projekt oder Daueraufgabe, Reflexions- und Feedbackschleifen
• Moderation und Visualisierung

Ziele

• Fähigkeit ein Changedesign mit den bisher in der Weiterbildung gelernten Ansätzen und Vorgehensweisen zu gestalten

Literaturempfehlung

Agile Organisationsentwicklung, Oesterreich, Bernd;  Schröder, Claudia,  VAHLEN Verlag, 2020
Humility is the new smart: rethinking human excellence in the smart machine age; Hess, Edward D. Ludwig, Katherine; Berrett-Koehler Publishers, 2017
Systemische Intervention, Königswieser, Roswita; Exner, Alexander; Klett-Cotta, 5. Auflage 2000

Inhalte

Konflikte sind alltäglich und eine gute Konfliktbewältigung ist privat wie beruflich eine zentrale Kompetenz. Wenn Veränderungen zum Normalfall werden, Mitarbeitende bei kollegialer Führung mehr Eigenverantwortung haben, agile und traditionelle Strukturen nebeneinander bestehen, sind das Faktoren die das Konfliktpotenzial in Organisationen steigern. Konflikte können eskalieren und Energie rauben. Umso wichtiger ist es hier, dass die Akteure selber dazu in der Lage sind, die Dynamik eines Konfliktes mit den dazu gehörigen individuellen und strukturellen Aspekten zu verstehen und konstruktive Lösungen zu finden sowie umzusetzen. Der Change Management Coach kann die Rolle des Vermittlers von Konfliktlösungskompetenz, des Moderators oder auch des Mediators übernehmen, um Konflikte zu klären und diese für einen produktiven Wandel zu nutzen. 

Themenschwerpunkte

• Definition von Konflikten
• Eskalationsstufen in der Konfliktdynamik
• Der Change Management Coach als Klärungshelfer
• Rückblick auf den persönlichen Change 

Ziele

Die Teilnehmenden reflektieren, erarbeiten und lernen Konflikte zu verstehen und diese zu analysieren. In praktischen Übungen erproben sich die Teilnehmer als Klärungshelfer und reflektieren Ihre Erfahrungen. Die Teilnehmenden ziehen einen Lern- und Entwicklungsbilanz im Change Management Coach.

Literaturempfehlung

Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, Glasl, Friedrich; Freies Geistesleben, 2013
Klärungshilfe, Thomann, Christoph; Schulz v. Thun, Friedemann; Rowohlt Verlag 2000